La brainstorming revisité

Il y a 5 ans à Turku, pendant notre voyage d’études Finnovation 2007  on a remarqué avec Mike que les Finlandais nous parlaient pas mal de créativité.  Ce concept, très en vogue dans les années 70, avait disparu, au profit d’autres facettes de la pierre philosophale de l’innovation qui permettrait de transformer le plomb de d’aujourd’hui en or de demain comme Actor Network Theory, TRIZ, technologie de rupture, open innovation, organisation ambidextre, … En effet, comme je l’ai souvent remarqué, ce qui se passe dans le nord de l’Europe est un signal faible et fiable qui préfigure souvent ce qui arrive par la suite dans le sud. J’ai l’impression qu’ici, la créativité commence a retrouver ses lettres de noblesse.   Par exemple, les écoles d’ingénieurs réintroduisent cette matière dans les cursus 20 ans après l’avoir évacuée.  C’est même le cas en ITMP!

Sur le Groupe Viadeo ITMP, j’ai découvert avec intérêt le lien que Christelle a posté vers un article très interessant du New Yorker, paru il y a un mois, qui remet en cause et en perspective quelques axiomes du brainstorming, mais qui évoque aussi deux exemples de conditions qui peuvent favoriser la créativité.
J’ai pris 15 minutes pour lire les 5 pages et ca vallait vraiment le coup.  Faites le!
En quelques mots, voici les 3 belles histoires :
1. Celle du brainstorming proposé par Alex Osborn, dans les années 50, et quelques expérimentations empiriques qui ont été menés par des chercheurs depuis les années 50 sur des variations avec des algorithmes (meta-règles?) qui autorisent – voire encouragent – la controverse et la contradiction parmi les participants.
2. Celle sur l’étude de de Brian Uzzi sur les 474  équipes (compositeur/librettiste/chorégraphe/metteur en scène/producteur/ etc.)  qui avaient le plus de chance de trouver le « bliss point » (sorte de point de nirvana) en composant les musicals de Broadway. « The best Broadway shows were produced by networks with an intermediate level of social intimacy ». Ceci me rappelle la courbe en U inversée que Jürgen Hauschildt propose pour caractériser la relation entre les chances de succès d’un projet innovant et le degré de formalisme de gestion de projet (entre zero formalisme – pas de règles – et formalisme total -une approche ultra process du type préconisé par le PMBOK)
3. Enfin celle sur le Building 20 de MIT qui a été bricolé à la hâte pendant la guerre pour accueillir  les  équipes qui ont mis au point le radar. Ce batiment disgracieux et pas au normes de sécurité, qui aurait du être démoli après la guerre  avait une flexibilité d’usage, une sorte de coiffé décoiffé, qui facilitait les « knowledge spillovers » car il permettait à ce que « enough people with different perspectives could run into one another in unpredictable ways ».  Le batiment a été un acteur permettant beaucoup de créativité.

Par rapport au brainstorming, je pense que pour le cas de la France il est nécessaire de nuancer un peu les propos de l’article du New Yorker, et qu’il faille relativiser les choses culturellement. Entre les USA et la France il y a des grandes différences sur la perception voire le sens de la critique, de la dispute, de la contradiction.  Le signifiant « ton idée est nulle », « your idea is rubbish », ne renvoie pas au même signifié.  Dans son excellent livre, Evidences Invisibles, l’ethnologue française, Raymonde Carroll, a un chapitre sur le couple.  Elle contraste l’idéal du couple français (C’est OK d’être en décaccord, c’est même un peu fade de ne pas l’être) avec l’idéal du couple étatsunisien (où l’idéal est le consensus et les désaccords entre conjoints ont des connotations négatifs).  Idem pour le professeur qui soulignera plutôt les accomplissement positifs aux USA (« great! brilliant! well done! super! ») tandis que en France il ou elle aura tendance à pointer les erreurs…
Donc le brainstorming – version Osborn – avec sa doxa de non-critique (et c’est justement cette idéologie qui est remise en cause par l’article du New Yorker) fait peut être plus de bien en France, où les gens sont tellement habitué à se critiquer et à être critiqué (et ou la non-critique est parfois synonyme de hypocrisie). Tandis qu’un « controversing » et un « rigorising », culturellement symétrique, permettrait de incorporer plus d’opposition systématique est ce qui manquerait aux USA…

En me relisant je me rends compte qu’il y aurait une belle étude à faire sur la place qu’il  faut donner à la critique et à l’encouragement pendant le cycle de vie de la création.

Lors de nos visites chez ED Design à Turku pendant d’autres voyages d’étude Finnovation le patron nous avez expliqué qu’avant que le concept d’un nouveau design soit stabilisé il fallait à tout prix encourager la controverse…

Donc c’est peut être une question de courant qui alterne entre des polarités positives (encouragement) et négatives (critique et controverse). Selon les phases et les micro phases, de l’incubation d’une idée innovante il faut privilégier des moments et des sessions de travail ou la doxa est plutot « positive attitude » et d’autres ou la doxa est « critical attitude »…

Mais là, en France, nous tombons sur deux vrai os. Le premier est celui de la haute distance hierarchique. Cette dimension est très élevée chez nous.  La conséquence est que les N+1 font peu confiance au N-1 et que les N-1 préfèrent ne pas dire ouvertement aux N+1 ce qu’ils pensent.  C’est un frein énorme au dialogues ouverts avec dans des équipes multi-hierarchiques. L’autre est celui du niveau de controle d’incertititude également très élevé en France, qui est synonyme du peur du risque, de l’échec…on n’aime pas montrer en public ce qui est encore à l’état brouillon.

 

 

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A propos markowskikrys

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Un commentaire pour La brainstorming revisité

  1. Ces articles sur le brainstorming sont intéressants. J’ai personnellement découvert le terme et la pratique il y a maintenant plus de 20 ans.
    Comme d’habitude, chaque avantage de cette technique est un avantage dans certaines situations et chacun de ses défauts devient un fardeau dans d’autres. On ne peut porter de jugement définitif sur les apports ou les inconvénients si la tehnique n’est pas maîtrisée et appliquée, dans ses règles, à bon escient.

    Dans une entreprise sclérosée par une hyperstructuration, une hiérarchie démotivante et une première ligne ligotée dans ses initiatives, elle a permis la remontée de solutions innovantes. Rien d’extraordinaire mais simplement la prise en compte, enfin, d’idée jusque là muselées.
    Dans une équipe soudée, multiculturelle et dotée d’une grande diversité de compétences, elle permet d’imaginer l’inimaginable en rapprochant des idées jusque là incompatibles, des sujets jusque là disjoints et des techniques jusque là déconnectées.
    Mais pour certains chercheurs, sur certains sujets ou dans certains milieux, le travail et la recherche individuelle de personnalités débridées, non impliquées directement sur le sujet et prêtes à fantasmer dans toutes les directions produira des résultats inespérés (comme décrit dans les tests).
    Ne pas juger, construire sur, écouter et promouvoir sont des attitudes plus ou moins facilitantes dans ce genre d’exercice. Il faut simplement les promouvoir selon le contexte.

    Comme toute méthode ou technique, le brainstorming doit être appliqué avec intelligence et de manière appropriée au sujet et aux individus. Là est l’apport du consultant. Appliquer sans distinction les 50 règles imaginées par untel ou untel est aussi néfaste et contre productif que de conduire une voiture de la même façon en ville, sur autoroute, dans un rallye, en montagne ou sur la neige au pretexte qu’elle possède toujours trois pédales, quatre roues et un moteur de 10 CV qui tourne au top à 3000tr/mn.

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